The Economist - jeudi, 22 décembre 2007Résumé par Pierre Haski - Rue89.com. Le magazine britannique The Economist, très libéral dans tous les sens du terme, a choisi de se montrer facétieux en cette fin d'année, en choisissant Mao Zedong comme modèle en matière de... management! Mao lui-même, qui ne comprenait semble-t-il pas grand chose aux règles de l'économie et que l'histoire crédite de quelques désastres historiques, en serait sans doute le premier surpris. Surtout quand il est mis au même plan qu'Alfred Sloan, l'ancien patron de General Motors, auteur d'un livre culte sur le management dans les années 60.
Le choix de The Economist est dicté par le culte du paradoxe: il est en fait offert en modèle par l'hebdomadaire aux "mauvais gestionnaires", y compris du monde des affaires, en raison, en particulier, du décalage extraordinaire entre la réalité de ses réalisations et sa réputation dans l'histoire. Car, souligne le magazine, "Mao a toujours une prise symbolique sur l'économie chinoise, même si celle-ci n'a commencé à prospérer qu'après sa mort. Son visage reste gravé sur les billets de banque, les sacs, les chemises, les montres, sur tout ce qui peut être vendu par les innombrables entrepreneurs capitalistes qui sont nés sous sa férule quand il était au pouvoir. Aucun autre dirigeant d'un pays viable (autre que la Corée du nord, donc) n'est honoré de cette manière, même pas ceux qui ont fait un bon boulot."
Parmi les qualités que The Economist reconnaît à Mao et qui pourraient servir de modèle aux "mauvais managers", celle d'avoir su inventer des "slogans fallacieux mais puissants", comme "servir le peuple", un comble pour quelqu'un qui a vécu comme un empereur. Le magazine ajoute parmi ses conseils "la manipulation des médias", avec le petit livre rouge comme modèle de produit marketing pour faire passer son message, ou encore le sacrifice de ses amis et camarades, dont la liste est effectivement longue...
"Sous Mao, la Chine n'a pas dérivé, elle a caréné. L'impulsion venait du sommet. Les politiques étaient faibles, la mise en oeuvre atroce, et les dirigeants mal dirigés, mais chaque initiative semblait générer une force centripète car chacun regardait en direction de Pékin pour connaître la direction à suivre (ou éviter de se faire écraser). L'équivalent, dans la vie des entreprises, serait la restructuration: plus c'est grand, mieux c'est. Peut-être que pour un manager en difficulté, la principale leçon est celle-ci: si vous ne pouvez rien faire, faites-en beaucoup. Et plus ça dure, plus il faudra de temps pour que les conséquences désastreuses de vos actes soient apparentes. Et pensez réellement en grand: avec toutes ses faiblesses, Mao était vraiment une source d'inspiration."
On l'aura compris, c'était de l'humour... britannique et libéral. LIRE Mao and the art of management
Le choix de The Economist est dicté par le culte du paradoxe: il est en fait offert en modèle par l'hebdomadaire aux "mauvais gestionnaires", y compris du monde des affaires, en raison, en particulier, du décalage extraordinaire entre la réalité de ses réalisations et sa réputation dans l'histoire. Car, souligne le magazine, "Mao a toujours une prise symbolique sur l'économie chinoise, même si celle-ci n'a commencé à prospérer qu'après sa mort. Son visage reste gravé sur les billets de banque, les sacs, les chemises, les montres, sur tout ce qui peut être vendu par les innombrables entrepreneurs capitalistes qui sont nés sous sa férule quand il était au pouvoir. Aucun autre dirigeant d'un pays viable (autre que la Corée du nord, donc) n'est honoré de cette manière, même pas ceux qui ont fait un bon boulot."
Parmi les qualités que The Economist reconnaît à Mao et qui pourraient servir de modèle aux "mauvais managers", celle d'avoir su inventer des "slogans fallacieux mais puissants", comme "servir le peuple", un comble pour quelqu'un qui a vécu comme un empereur. Le magazine ajoute parmi ses conseils "la manipulation des médias", avec le petit livre rouge comme modèle de produit marketing pour faire passer son message, ou encore le sacrifice de ses amis et camarades, dont la liste est effectivement longue...
"Sous Mao, la Chine n'a pas dérivé, elle a caréné. L'impulsion venait du sommet. Les politiques étaient faibles, la mise en oeuvre atroce, et les dirigeants mal dirigés, mais chaque initiative semblait générer une force centripète car chacun regardait en direction de Pékin pour connaître la direction à suivre (ou éviter de se faire écraser). L'équivalent, dans la vie des entreprises, serait la restructuration: plus c'est grand, mieux c'est. Peut-être que pour un manager en difficulté, la principale leçon est celle-ci: si vous ne pouvez rien faire, faites-en beaucoup. Et plus ça dure, plus il faudra de temps pour que les conséquences désastreuses de vos actes soient apparentes. Et pensez réellement en grand: avec toutes ses faiblesses, Mao était vraiment une source d'inspiration."
On l'aura compris, c'était de l'humour... britannique et libéral. LIRE Mao and the art of management
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