Ces groupes dont le coeur bat désormais en Asie - Laurence Bollack

Les Echos, no. 21010 - Industrie, mardi 6 septembre 2011, p. 21

Schneider et PSA installent en Chine une partie de leurs dirigeants, Prada et L'Occitane choisissent Hong Kong pour entrer en Bourse... L'essor de l'Asie amène de plus en plus d'entreprises à revoir leur organisation pour bénéficier au maximum de la croissance régionale.

Hong Kong. C'est la place que, après L'Occitane en 2010, l'italien Prada a choisie pour entrer en Bourse, en juin dernier. C'est aussi là que trois cadres dirigeants de Schneider Electric vont bientôt poser leurs valises. Son patron, Jean-Pascal Tricoire, va s'installer avec sa famille dans l'ancienne colonie britannique, de même que les deux dirigeants en charge des ressources humaines et de la stratégie. Il y a un an, PSA Peugeot Citroën avait déjà installé un membre de son directoire, Grégoire Olivier, à Shanghai.

A mesure que le centre de gravité de l'économie mondiale se déplace vers l'est, les entreprises européennes revoient leur organisation. Après avoir implanté en Asie des filiales commerciales, puis des usines, certains groupes y localisent maintenant une partie de leur direction ou viennent y chercher des fonds. Parfois, tout cela est fait en même temps, à l'instar du Club Med, qui, pour accélérer son offensive asiatique, a noué une grande alliance avec le chinois Fosun. En juin 2010, ce dernier a pris 7,1 % du groupe français. Ce qui a eu pour conséquence la nomination de deux Chinois au conseil d'administration de Club Med.

Le phénomène ne se cantonne pas aux groupes tricolores. Dès 2007, BASF avait installé un membre de son comité de direction à Hong Kong. En 2009, c'est la banque HSBC qui lançait un pavé dans la mare en annonçant que son siège mondial serait désormais établi dans la même ville.

Derrière tous ces choix, un même phénomène : l'explosion des marchés asiatiques. D'après les calculs de la Société Générale, les pays émergents représentent 31 % du chiffre d'affaires des grands groupes européens et français, contre 18 % en 2002. « Si vous voulez générer de la croissance, ce n'est plus sur les marchés matures, dont l'expansion est nulle, que vous pouvez le faire, mais bien ici », constate, à Pékin, un cadre de Schneider.

Se rapprocher du client pour mieux le connaître. Surtout en Chine, où les mésaventures ne sont pas rares. Schneider comme PSA en savent quelque chose. En 2007, le premier s'est vu infliger une amende sans précédent dans l'empire du Milieu dans une affaire de propriété intellectuelle qui avait alors choqué les milieux d'affaires occidentaux. Préférant l'action à l'amertume, le très sinophile Jean-Pascal Tricoire a manifestement décidé de faire table rase du passé pour « travailler sur la durée et en profondeur » dans le pays, comme il l'expliquait aux « Echos » lors d'un récent passage à Pékin.

Quant à PSA, ses débuts en Chine ont été complexes et il peine à monter en puissance. S'il veut atteindre son objectif de détenir de 8 % à 10 % du marché d'ici à une dizaine d'années (contre moins de 3,5 % aujourd'hui), il lui faut à tout prix mieux intégrer dans ses véhicules les spécificités du marché et les goûts des consommateurs locaux. Le groupe a donc ouvert un centre de design à Shanghai. Pour Pierre Lebelle, qui le dirige, l'arrivée d'un membre du directoire à Shanghai a permis « d'accélérer de façon fantastique le processus de décision ». « L'Asie est désormais au quotidien du vécu du groupe », estime-t-il.

Même constat chez le spécialiste britannique du matériel médical Smith & Nephew. « Je crois beaucoup à la décentralisation du management. Elle permet de prendre plus de risques et de contrer la tendance naturelle d'un patron de zone à affecter ses investissements dans des pays où il est sûr d'avoir une rentabilité à court terme », explique Olivier Bohuon, le nouveau directeur général. Désormais, ajoute-t-il, « les décisions concernant les pays émergents seront prises à Shanghai ou a Mumbai, et non plus depuis Memphis, Andover ou Hull ».

D'autant que, derrière la nécessité de vendre sur ces marchés, il y a parfois l'impératif de rester dans la course technologique. Dans la distribution d'électricité, en pleine effervescence du fait de l'arrivée de systèmes « intelligents » de gestion des réseaux, « c'est en Chine que se dessinent les technologies et les normes de demain », prévient Patrick Schuler, qui évalue pour Alstom le potentiel de ce secteur en Chine.

Enfin, comme le note Charles-Edouard Bouée, le président Asie du cabinet Roland Berger, « le business dans cette région du monde va beaucoup plus vite ». Il est donc essentiel de « piloter au plus près du manche pour s'adapter à cette vélocité », analyse-t-il. C'est valable pour les décisions stratégiques comme en matière de ressources humaines. « Il faut être extrêmement vif pour recruter les talents locaux », note le consultant. Avant de prévenir qu'il va toutefois falloir que ces groupes trouvent un équilibre entre leurs racines et les nouveaux marchés : « En valeur absolue, il s'écoulera du temps avant que les marchés développés soient réellement dépassés par l'Asie émergente. »

Gabriel Grésillon (à Pékin)
avec Laurence bollack

Danone : L'année du basculement

Chez Danone aussi, l'essor des pays émergents remet en question les anciens équilibres. En la matière, « 2011 est l'année du basculement, confie Laurent Sacchi, l'un des dirigeants. Cette année, la Russie sera notre premier pays, tous produits confondus. Et dans la seule nutrition infantile, ce sera la Chine ».Une montée en puissance loin d'être achevée. « En ce qui concerne l'eau, notre principal marché sera dans quelques années le Mexique », prédit Laurent Sacchi.Dans ces conditions, la direction s'interroge depuis longtemps sur le possible transfert de certains dirigeants vers ces pays, comme vient de le décider Schneider. « A partir du moment où l'essentiel du marché est quelque part, où l'essentiel de la croissance vient de cette zone, est-ce que ce n'est pas là qu'il faut être ? »

© 2011 Les Echos. Tous droits réservés.

Schneider sur son petit nuage électrique - Philippe Escande

Les Echos, no. 20949 - Compétences, mercredi 8 juin 2011, p. 13

Le grand gagnant de la course aux économies d'énergie

Le temps est à l'orage un peu partout, mais pour Schneider Electric, la météo est idéale. Que les Français crèvent de chaud, que les Chinois ou les Japonais manquent d'électricité ou que les Allemands tournent le dos au nucléaire, tout cela est du pain bénit pour le groupe français. Même la croissance échevelée de l'Internet lui profite au premier chef. Car l'entreprise phare de la filière électrique française ne vend pas de l'électricité, ni même du matériel pour en produire, mais des solutions pour en économiser. En ces temps de disette énergétique, voire de disette tout court, il est préférable de vendre du « négawatt » plutôt que du mégawatt. Du coup, la société semble durablement installée sur un petit nuage. Même si, au final, la vente de solutions dans ce domaine représente pour l'instant moins de 30 % du chiffre d'affaires global.

Qu'importe, la frileuse Bourse adore cette histoire « d'efficacité énergétique » et fait une fête à l'étoile du CAC 40. Il faut dire qu'avec 20 milliards d'euros de chiffre d'affaires - 24 % de mieux que l'année précédente -, la firme a doublé ses ventes en seulement six ans. Le petit creux de 2009 ne laisse donc pas de cicatrices apparentes, puisque, en 2010, les bénéfices ont enregistré eux aussi un record. Et Schneider Electric d'annoncer régulièrement son lot d'acquisitions : l'espagnol Telvent la semaine dernière pour 2 milliards, l'indien Luminous un peu plus tôt et peut-être bientôt un autre chinois... les enchères sont en cours. En tout, une quinzaine d'acquisitions depuis le début de l'année dernière, presque toutes dans ses deux domaines stratégiques : les économies d'énergie et les réseaux intelligents (« smart grid »).

Le spectre du conglomérat

Seule petite ombre dans ce ciel serein, les rumeurs d'avril dernier qui ont prêté à la société un intérêt pour le groupe américain Tyco, presque aussi gros que lui. Après une période de flottement, la société a démenti fermement. Mais, dans l'intervalle, les analystes et les actionnaires n'ont pas aimé. Car cette opération énorme - près de 30 milliards d'euros -comportait non seulement des risques financiers et d'exécution très importants, mais elle venait aussi troubler ce précieux message qu'aiment tant les investisseurs.

Spécialiste de la sécurité, Tyco n'a pas grand-chose à voir avec l'efficacité énergétique, et ses métiers ne représentent qu'une dizaine de pour-cent de l'activité actuelle de Schneider Electric. Surgissait alors le spectre d'une diversification hasardeuse...

La petite graine du doute était semée dans la tête des marchés : « Et si Schneider Electric n'était pas content de son sort et voulait profiter de la météo favorable pour aller plus loin dans la course à la taille ? » Après tout, ses concurrents européens, comme ABB et Siemens, sont des conglomérats plus importants.

Car nous sommes à l'aube d'un nouvel âge pour ce groupe qui affiche 175 printemps et a connu bien des aventures. Des forges du Creusot aux locomotives en passant par les canons et les chantiers navals, l'histoire du groupe a épousé les heurs et malheurs de la France capitaliste des XIXe et XXe siècles. Le virage tout électrique a été négocié par l'énergique Didier PineauValenciennes, qui a réussi l'exploit de sortir son groupe de la sidérurgie au moment où la gauche mitterrandienne arrivait au pouvoir et à se redéployer vers la distribution et les automatismes avec l'acquisition successive, et parfois mouvementée, de Merlin Gerin, de Télémécanique et de l'américain Square D.

Quatre « mégatendances »

Au seuil des années 2000, les générations suivantes, Henri Lachmann, puis son dauphin Jean-Pascal Tricoire, ont poursuivi les emplettes en renforçant la spécialisation du groupe tout en élargissant ses marchés. Autrement dit, sortir d'une culture très axée sur la vente de matériel de distribution pour l'industrie et le bâtiment professionnel aux Etats-Unis et en Europe, qui représentaient près de 80 % des ventes. Aujourd'hui, la société s'adresse à au moins cinq marchés différents, de l'informatique aux électriciens en passant par le bâtiment et l'industrie, et réalise presque 40 % de ses ventes dans les pays émergents.

L'astuce a consisté, à partir de ces technologies de base de matériels de distribution, de gestion de l'électricité et d'automatisation, à se positionner sur quatre « mégatendances » du siècle en cours : les économies d'énergie, la redéfinition des réseaux électriques, l'appétit en biens d'équipement des pays émergents et l'explosion des centres de données informatiques. Avec, à la clef, la résolution du grand dilemme qui se pose à notre planète : comment concilier une consommation d'électricité qui va doubler dans vingt ans avec l'impératif de diviser par deux les émissions de CO2 d'ici à 2050. Réponse : économiser au maximum et gérer intelligemment le reste. Un marché qui devrait dépasser les 300 milliards d'euros d'ici à 2020, dont la majorité dans les pays émergents.

Autre intérêt de ces grandes tendances, trois d'entre elles, le bâtiment, les réseaux et les centres de données informatiques touchent en priorité les pays matures et constituent donc un relais de croissance bienvenu. Pour sortir du nucléaire sans brûler plus de charbon ou de pétrole, l'Allemagne, excellent client de Schneider, devra jouer sur ces leviers. D'autant que le développement des énergies renouvelables impose des réseaux plus intelligents et décentralisés.

Pour donner corps à ce discours stratégique, la société a lancé en 2009, en plein coeur de la crise, un plan en trois points. Des économies sur l'administration et la logistique pour 1,4 milliard d'euros, la réunion des 120 marques du groupe sous la seule bannière de Schneider Electric et, enfin, l'accent mis sur la fourniture de solutions complètes, qui représentent désormais 32 % des ventes.

Profil très pur

Tous ces éléments permettent au groupe de prévoir une croissance de 3 points supérieure à celle de la croissance mondiale (PIB). Un tel alignement d'étoiles est rare. Voilà pourquoi les investisseurs apprécient. Non seulement aucun pays, quel que soit son choix énergétique, n'échappera à la nécessité de l'économie, mais encore la tendance à l'automatisation industrielle, autre spécialité du groupe, devrait se renforcer avec la hausse des coûts salariaux dans les pays émergents comme la Chine ou l'Inde.

C'est la raison de l'engouement actuel pour des groupes comme Siemens, ABB ou Schneider Electric. Ayant abandonné ses oripeaux de conglomérat dans les années 1980, bien avant ses autres homologues européens, la société présente un profil plus pur. Saura-t-elle s'en contenter ou voudra-t-elle aller plus loin, portée par son goût historique pour les acquisitions, parfois à la hussarde ? On sait dorénavant ce qu'en pensent les marchés.

Les chiffres clefs : Les points forts / Les points faibles

Chiffre d'affaires (2010) : 19,6 milliards d'euros (+ 24 %)
Résultat net : 1,7 milliard (+ 109 %)
Marge opérationnelle : 15 %
Activités : énergie (61 %), industrie (17 %), « data centers » (13 %), bâtiment (7 %), autres (2 %) Géographie : Europe (34 %), Asie (24 %), Etats-Unis (24 %), reste (18 %)
Effectif : 118.800 personnes
Leader sur ses métiers
Fort en Asie et Amérique
Métiers en forte croissance
Risque d'une grosse acquisition
Dépendant de l'économie mondiale

© 2011 Les Echos. Tous droits réservés.

Jean-Pascal Tricoire : "Schneider Electric a tourné la page de la crise"

Le Monde - Economie, jeudi, 18 novembre 2010, p. 13

Schneider Electric a tourné la page de la crise

Entré en 1988 chez Schneider Electric, Jean-Pascal Tricoire, 47 ans, en a été nommé directeur général délégué en 2003 puis président du directoire en 2006. Il a mené une politique active d'acquisitions, dont l'achat, en 2010, de la branche transmission et distribution d'Areva. Le chiffre d'affaires du groupe est passé de 8,7 milliards d'euros, en 2003 à près de 16 milliards d'euros, en 2010. Schneider Electric est le leader mondial de la moyenne tension.

Pour Schneider Electric, la crise est-elle terminée ?

Dès le premier trimestre 2010, nous avions renoué avec la croissance. Celle-ci s'est amplifiée aux deuxième et troisième trimestres, atteignant un rythme de 12 %. A la fin de l'année, Schneider Electric retrouvera des niveaux d'activité et de rentabilité relativement comparables à ceux d'avant-crise. Effacer la crise en deux ans est une réussite remarquable, mais c'est en partie un effet d'optique car elle a bouleversé une partie importante de notre environnement et a validé trois de nos hypothèses.

D'abord, l'importance des nouvelles économies qui tirent la croissance mondiale : près de 40 % de notre chiffre d'affaires sont désormais réalisés dans les pays d'Asie (hors Japon et Australie) en Afrique, au Moyen-Orient, en Europe de l'Est et en Amérique latine.

Ensuite, tous nos clients veulent réduire leur facture énergétique : ils se rendent compte que l'énergie devient chère et parfois rare. Elle le sera de plus en plus, sous la pression de la demande grandissante des pays émergents.

Enfin, il faudra gérer l'énergie de façon différente, notamment grâce aux réseaux électriques intelligents, les smart grids, pour optimiser la génération d'énergie et sa consommation. Nous constatons que l'écart entre les pointes et les creux de consommation augmente, ce qui oblige les producteurs d'électricité à faire appel de façon temporaire à des sources d'énergies très carbonées. Or, tout en utilisant au mieux l'éolien, le solaire, il devient possible, dans les bâtiments et usines " intelligents ", de consommer beaucoup moins en heures de pointe.

Schneider Electric va-t-il poursuivre ses acquisitions dans les pays émergents ?

Oui, car c'est là que se trouvent beaucoup des besoins et de la croissance. En Russie, où nous venons de conclure un accord portant sur l'acquisition de 50 % d'Electroshield-TM Samara, nous devenons leader dans le domaine de la moyenne tension. C'est un pays riche de pétrole, de gaz et de minerais, où les infrastructures électriques doivent être entièrement rénovées. Chacune des trois raffineries de la région de Samara nécessite près d'un milliard de dollars (750 millions d'euros) d'investissement pour leur mise aux normes.

Présent en Chine depuis de nombreuses années, Schneider a été poursuivi en justice pour contrefaçon en 2007, cela vous a-t-il amené à revoir votre stratégie ?

Pas du tout. En 2008, la Chine, où nous comptons 22 000 salariés, est devenue le deuxième marché du groupe derrière les Etats-Unis. Nous avons contesté la conformité de ce jugement - il nous a coûté 17 millions d'euros - aux règles internationales en cours sur la propriété intellectuelle et avons tourné la page. Je suis sûr que la Chine, qui, désormais, dépose des brevets, sera de plus en plus attentive à la conformité aux règles internationales de propriété intellectuelle et participera même à leur élaboration.

Vous cherchez à réduire les coûts, notamment en France, en y supprimant certains sites de production. Ne participez-vous pas à la désindustrialisation de la France ?

Non, absolument pas. Au contraire. Nous continuons d'investir et de nous développer dans l'Hexagone dans la domotique, le contrôle des bâtiments, l'efficacité énergétique, le véhicule électrique et les services. La France est notre troisième marché mondial. Nous y réalisons 10 % de notre chiffre d'affaires. Nous avons certes dû y réduire nos effectifs, mais moins qu'ailleurs dans le monde, et nous y comptons désormais 18 % des salariés de Schneider Electric, hors Areva, contre 17 %, avant 2008.

Dans notre centre mondial de recherche, à Grenoble, nous avons investi 60 millions d'euros en 2007 et nous allons faire de l'usine de Carros (Alpes-Maritimes), qui emploiera 800 personnes, une référence mondiale en automatismes industriels et une vitrine de notre savoir-faire environnemental. Nous prévoyons d'y investir 12 millions d'euros. En France, comme ailleurs, nous devons faire évoluer nos outils de production et former nos collaborateurs pour les activités du futur, en particulier les services. Si nous ne le faisons pas, nous ne répondrons pas à la demande de nos clients. Schneider change et s'adapte pour répondre aux défis futurs. Je regrette simplement que la France soit l'un des pays où les évolutions prennent plus de temps qu'ailleurs pour être réalisées.

Payez-vous beaucoup d'impôts, en France ?

Nous avons le sentiment de contribuer fortement à la richesse nationale à travers les emplois, les salaires, les charges sociales, les impôts locaux, les taxes et les impôts que nous payons en France. Sans compter les dividendes que nous versons à nos actionnaires français (50 % du total), sur la base de nos profits réalisés à 90 % hors de France. Quant à l'impôt sur les sociétés, nous bénéficions encore d'un report de déficit lié à notre perte lors de la revente de Legrand, ordonnée par la Commission européenne. Nous nous félicitons de la réforme de la taxe professionnelle, dont l'assiette n'est plus l'investissement, ainsi que de la création du crédit impôt-recherche.

Propos recueillis par Isabelle Rey-Lefebvre

© 2010 SA Le Monde. Tous droits réservés.

OPINION - Apprendre à vivre avec cette nouvelle Chine - Jean-Pascal Tricoire

Le Figaro, no. 20608 - Le Figaro, mercredi, 3 novembre 2010, p. 18

Au moment de la visite de Hu Jintao à Paris, le président du Comité France-Chine souligne que la crise a accéléré le retour de cette dernière sur l'échiquier mondial.

L'éveil de la Chine provoque généralement des tremblements dans l'opinion publique française. Le retour de cette grande nation y suscite souvent plus de craintes que d'espérance.

Pourtant, le monde d'après-crise doit beaucoup à la Chine. La reprise actuelle des grands pays européens exportateurs a été très largement alimentée par sa croissance accélérée. Le monde entier a bénéficié de son plan de relance énorme de plus de 400 milliards de dollars. Comme dans les crises financières précédentes, la Chine a aussi mis ses réserves financières considérables à l'oeuvre pour stabiliser un monde financier en pleine tourmente. Sur les cinq ans à venir, la Chine devrait porter 30 % de la croissance et 35 % de l'investissement dans le monde. Elle devrait en cela relayer un monde occidental malade de sa dette et de sa difficulté à se reformer. La crise a accéléré le retour de l'empire du Milieu au centre de l'échiquier mondial.

La France a déjà bénéficié du boom chinois. Pendant la crise, la Chine a joué, par ses commandes, un rôle d'amortisseur. Bon nombre de nos usines ont pu continuer à fonctionner pour alimenter sa croissance et la Chine sera le marché phare des années à venir pour nos entreprises. Au plein coeur de la crise, nous aurons exporté, vers la Chine, environ 9 milliards de dollars. 4 000 entreprises françaises sont aujourd'hui implantées en Chine. Par comparaison, 100 entreprises chinoises font leurs premiers pas dans l'Hexagone et y créent des emplois. La France peut faire mieux car nos activités en Chine se sont souvent cantonnées aux secteurs traditionnels d'excellence (énergie, transport, défense, luxe). Elles doivent aujourd'hui s'étendre à d'autres secteurs d'expertise française : l'économie verte, l'agroalimentaire, les technologies de l'information, la santé et les services.

Sans aucun doute, la décennie à venir sera chinoise, et le réveil en fanfare de 20 % de la population mondiale affectera de près ou de loin tous les pays et tous les habitants de la planète. Le monde, et donc la France, devra s'y adapter et en sortira très différent.

L'éveil de cette grande puissance économique n'est pas sans susciter de nouveaux défis : nombre d'entreprises chinoises, portées par leur immense marché domestique, leurs avantages en coûts, et épaulées souvent par la puissance financière de leur gouvernement, acquièrent désormais une dimension internationale et viennent bousculer les marchés mondiaux. Les entreprises chinoises doivent prendre conscience qu'une rupture brutale des équilibres de marché pourrait déclencher dans le reste du monde des réflexes protectionnistes. La Chine elle-même, désormais premier exportateur mondial, en serait la première victime. Plus la Chine sera intégrée au commerce mondial, plus ses intérêts seront dépendants du reste du monde, et plus elle sera attentive à ces équilibres. De même, les nouvelles exigences sociales exprimées en Chine en début d'année, les coûts sociaux plus élevés qui en résultent, la pression globale sur la protection de l'environnement et sur la disponibilité des matières premières, la convertibilité du yuan, certes à un horizon plus lointain, le développement d'un actionnariat chinois dans nos entreprises contribueront à intégrer la Chine au reste du monde.

L'empire du Milieu comprend graduellement qu'avec sa nouvelle place mondiale, il hérite aussi de devoirs à l'échelle mondiale.

Il nous faut donc apprendre à vivre avec cette nouvelle Chine qui retrouve une place mondiale économique, culturelle et politique cohérente avec la dimension de sa population. Il nous faut comprendre cette culture, imaginer des partenariats d'une nouvelle nature avec les entreprises de ce pays, aller chercher de façon offensive une part de la croissance chinoise, et inclure dans nos raisonnements la concurrence d'entreprises venant de Chine. Il faut avant tout défendre le principe d'un marché ouvert et de l'équité de traitement entre les entreprises françaises et chinoises, que ce soit en Chine ou en France.

Il nous faudra beaucoup dialoguer pour traverser harmonieusement toutes ces transformations. C'est pour cela que la visite du président Hu Jintao, en prélude a un G20 de présidence française, est une étape importante de ce dialogue et de la consolidation d'une relation stratégique franco-chinoise constructive.

© 2010 Le Figaro. Tous droits réservés.

Libération, no. 9168 - Événement, mercredi, 3 novembre 2010, p. 4

PORTRAIT - Tricoire, l'empereur du milieu patronal
Le PDG de Schneider Electric préside le puissant Comité France Chine.

Grégoire Biseau

«Le Chinois». C'est le surnom de Jean-Pascal Tricoire, le patron de Schneider Electric, donné par ses homologues du CAC 40. Discret, inconnu du grand public, ce patron de 47 ans est probablement le meilleur ambassadeur de la Chine en France. Il connaît bien sûr par coeur le marché chinois : son ahurissant potentiel de développement et toutes ses chausse-trapes juridiques comme politiques. L'homme privé est lui passionné par le pays depuis presque vingt ans.

Aujourd'hui président du Comité France Chine, l'association du Medef qui oeuvre aux bonnes relations commerciales entre les deux pays, il est le seul grand patron français à parler couramment le chinois. Il est incollable sur les arcanes du Parti communiste comme sur les ethnies les plus reculées du pays. Cet été encore, il était avec femme et enfants à bourlinguer sac au dos sur les contreforts du Tibet, à visiter cette Chine profonde encore préservée du tourisme de masse. Il est revenu convaincu que la ruée des Chinois de la côte vers l'ouest du pays était la garantie que le miracle d'une croissance à deux chiffres était là pour durer longtemps. Ahuri par exemple de découvrir, dans une ville reculée, que tous les scooters en circulation étaient électriques.

Originaire d'un milieu modeste, diplômé d'une petite école d'ingénieur, Tricoire est un pur produit de la méritocratie d'une multinationale. Adoubé de l'intérieur et ignoré des réseaux parisiens du capitalisme français. Jeune ingénieur à Schneider Electric, il débarque à Pékin en 1993 pour développer une activité commerciale encore embryonnaire. Il y reste cinq ans. Et depuis qu'il est nommé patron, en 2006, il y retourne tous les deux mois. Aujourd'hui, la Chine est devenue le deuxième marché de ce spécialiste du matériel électrique, derrière les Etats-Unis, mais devant la France. 22 000 collaborateurs y travaillent dans 26 usines et trois centres de recherche et développement. Pour Tricoire, la présence industrielle des entreprises françaises en Chine ne se discute pas. Sauf à vouloir se couper de ce qui est en train de devenir la première économie du monde.

Et tant pis s'il faut en passer par les risques de violation de la propriété intellectuelle. En 2007, un concurrent chinois avait attaqué en justice Schneider Electric pour contrefaçon d'un commutateur électrique de disjoncteur. Le comble pour le français, qui avait déposé son brevet vingt ans auparavant. Un accord à l'amiable a fini par être trouvé deux ans plus tard. C'était avant les déboires de Danone, en conflit ouvert avec son partenaire chinois dans une filiale commune, puis ceux d'Alstom, carrément pillé de sa technologie. Le sujet de la propriété intellectuelle sera une fois de plus au coeur des discussions avec les autorités chinoises cette semaine à Paris, pendant la visite du président Hu Jintao. Mais Tricoire plaidera pour donner du temps au temps. «La Chine est en train de devenir le premier dépositaire de brevets. Si elle veut que l'on respecte sa propriété intellectuelle, il faut qu'elle apprenne à respecter la nôtre», dit son entourage.