DANS un entretien exclusif au Figaro, le PDG de Boeing affirme sa conviction que le 787 Dreamliner qui a connu beaucoup de déboires sera finalement un avion rentable.
LE FIGARO. - Le plus grand salon aéronautique au monde ouvre ses portes, au Bourget. N'est-ce pas paradoxal que la France, souvent décrite à la traîne de la mondialisation, conserve ce statut de QG mondial face aux États-Unis et à la Chine ?
James MCNERNEY. - Le paradoxe n'est qu'apparent. La France n'usurpe pas son rang. Historiquement, votre pays a contribué au rayonnement de la civilisation occidentale et, dans l'aéronautique, elle a joué un rôle pionnier. Aujourd'hui, son industrie aéronautique est au tout premier rang mondial, par sa présence industrielle et sa compétitivité. Boeing travaille avec de nombreux partenaires français. Nous achetons pour 6 milliards de dollars par an d'équipements et services ici.
Comment jugez-vous la qualité de votre partenariat avec la France ?
Elle est très haute. En France, l'État et les Français valorisent l'excellence technologique. La qualité de vos ingénieurs est remarquable. Ils savent coopérer à l'échelle mondiale. Le meilleur exemple, c'est CFM International qui associe, depuis plus quarante ans, GE et Snecma. C'est un fantastique succès. Je citerai aussi Labinal et Dassault Systèmes qui sont des partenaires stratégiques. Peu de pays ont une telle richesse de talents dans l'aéronautique : les États-Unis, la France, l'Allemagne et le Royaume-Uni. Cela ne signifie pas que les autres n'en ont pas, comme la Chine qui progresse très vite. Mais, dans ces pays, l'excellence technologique a été élevée au plus haut rang.
La demande d'avions neufs est très forte. Mais il se signe moins de contrats qu'en 2014. Est-ce un signe avant-coureur d'un retournement de cycle ?
Je ne crois pas. Certaines années peuvent être plus nourries que d'autres, mais les annulations de commandes sont dans la moyenne habituelle. La demande est très solide et n'est pas liée au PNB. Je rencontre régulièrement mes clients. S'ils ne passent pas commande, ce n'est pas parce qu'ils n'arrivent pas à financer leurs avions - au contraire, il y a de nombreuses liquidités sur le marché -, mais c'est parce que les délais de livraison sont trop longs. Notre carnet de commandes représente huit ans d'activité, c'est énorme. Malgré cela, notre industrie est en bonne santé. Notre priorité, c'est de livrer dans les délais des avions à la qualité irréprochable.
Boeing améliore en profondeur des avions existants avec le 737 MAX et le 777X. Quand donnerez-vous un « vrai » successeur au 737 ?
Boeing a réalisé un saut technologique majeur avec le 787 Dreamliner. L'heure est venue de déployer toutes les innovations qui sont à son bord, au sein de notre gamme. Nous en avons pour dix ans. Nous venons juste de lancer le MAX et Airbus le neo. Nous ne pensons pas à un nouveau monocouloir tout de suite. Nous parlons avec nos clients de leurs besoins à venir mais nous n'avons aucun projet qui puisse être mûr avant la fin de la prochaine décennie.
En 2015, le 787 sera à l'équilibre financier pour la première fois. Boeing a inscrit dans ses comptes 26,94 milliards de dollars de surcoût différé. Ce programme sera-t-il rentable un jour ?
D'ici à la fin de l'année, le 787 sera à l'équilibre sur une base unitaire. Nous prévoyons d'amortir les surcoûts sur la totalité de son cycle de vie. Je ne peux pas faire de prévision mais j'ai la conviction que le 787 sera un programme rentable.
Comment Boeing aborde-t-il le défi de la troisième révolution industrielle (usine du futur, robots, impression 3D) ?
C'est une magnifique opportunité pour Boeing. Nous travaillons sur tous ces sujets mais à une si large échelle que nous n'avançons pas aussi vite que nous le voudrions. Mais cette inéluctable digitalisation de notre métier nous permettra d'améliorer la productivité, de simplifier les processus de fabrication et d'automatiser des tâches, avec un impact positif sur la sécurité de nos employés.
Dans ce contexte, Airbus cherche des idées nouvelles hors de ses murs. Il va s'installer dans la Silicon Valley et ouvrir un « bizlab » à Bangalore. Que fait Boeing pour conserver de l'agilité et de la fraîcheur ?
Nous avons onze centres de recherche implantés autour du monde et nous travaillons avec la Silicon Valley depuis des années. Nous pensons que les idées venues de l'extérieur sont aussi importantes que celles issues de l'intérieur. Nous n'avons qu'une seule obsession : l'innovation. Nous ne voulons pas nous disperser. Une chose est claire ; nous devons être bons dans l'automatisation, l'impression 3D, etc. : c'est là que nous investissons.
Airbus et Boeing forment un duopole et construisent, tous deux, de bons avions. Quel est le vrai critère du leadership ?
Pour nous, le plus important, c'est le leadership produit qui découle de l'innovation et de l'efficacité industrielle. Le marché est là. Il est important et il se développe. Nous devons aider nos clients à améliorer leur profitabilité. En ayant le leadership, Boeing améliore aussi ses profits qui sont réinvestis dans l'innovation.
Qui redoutez-vous le plus à terme ? Airbus ou la Chine ?
À court terme, Airbus est et restera notre seul rival. À long terme, Boeing devra faire face à de nouveaux concurrents. C'est pourquoi l'innovation est si importante. Elle doit nous permettre d'avoir un, voire deux cycles d'avance sur nos futurs rivaux. C'est un rude combat.
Le 1er juillet, vous fêterez vos dix ans à la direction de Boeing. De quoi êtes-vous le plus satisfait ?
Dans ce job, on ne peut jamais être satisfait. En revanche, je suis très fier des employés de Boeing qui ont repris le dessus avec courage après une période difficile. Ils sont à la source de très bonnes idées. Nous avons remis le groupe sur de bons rails financiers, augmenté la productivité, réinvesti en R & D. Boeing a commencé à regagner des parts de marché. Boeing est aujourd'hui plus fort et mieux organisé.
Boeing fêtera son centenaire en 2016. Sera-t-il encore là en 2116 ?
Oui, absolument ! Il est difficile de dire à quoi ressemblera Boeing dans cent ans mais si notre société continue à avoir les meilleurs ingénieurs et les meilleures équipes, à rester proche de ses clients, à innover sans relâche et à investir, alors nous serons toujours là dans cent ans.
Le Figaro, no. 22036 - Le Figaro Économie, lundi 15 juin 2015, p. 28
Guillermard, Véronique
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